圆木菠萝罐

这大概是两个星期之前发生的事情了，这个星期一直很忙，于是没记下，再拖就一个月了，决定今天，现在，记下这个教训。

经验总结，关于该不该发未完成的包：

如果提交对象是非技术型客户，不能发，因为没有任何意义；

如果提交对象是技术客户，谨慎考虑，尽量不要发。如果实在有原因要发，要在邮件写清楚，并且注意把握可能发生的风险。

发未完成的包都会因为误解、沟通丢失等带来各种各样的问题，决定发的人要为此负责。

有这么一个场景：

一位穿白大褂的医生脸色凝重地走进ICU（重症监护室），对躺在病床上的70岁老人的家属说：太太，CT显示您先生大脑里有一恶性肿瘤，不过这个恶心肿瘤现在是可以通过手术来完全移除的。
太太：那好啊，什么时候安排手术？
医生：不过。。您先生岁数太大，身体机能无法承受手术中的创伤。虽然手术可以完全移除肿瘤，但是只怕先生挺不到手术结束了。
太太：那怎么办？
医生：那就保守疗法，将就活着呗，直到自然死亡。虽然会有痛苦和随时死亡的风险，但是比在马上的手术中死亡要好。
太太：……

与此同时。。。

一位穿着衬衫的高级软件工程师脸色凝重地走进办公室，对底下的工程师说：你的代码在项目结束前的Code Review(代码评审)中发现一个严重的性能瓶颈风险，现在体现不出来，但是在客户那边数据到达一个数量级就会体现出来了。。还好我已经有解决方案了。
工程师：那好啊，现在开始改？
高级工程师：现在来不及了，项目已经接近尾声。这个项目必须在明天提交客户上线，现在做出如此多的变动风险太大。
工程师：那怎么办？
高级工程师：先发给客户呗，在Release notes里面写清楚风险。随后我们开始做软件更新，然后再发个Patch过去。不过这段时间成本客户是不会给钱的，而且客户满意度会因为这个patch下降。
工程师：……

上面的两个场景有一个共同的尴尬：有一个解决问题的方案，但是因为时间（或者岁数）的关系来不及执行下去。
引发这种尴尬的核心原因是：发现问题太晚，总是在deadline前后发现。

最近的一次项目尝试使用上面的方案，客户在电话里面说非常满意软件质量。

于是，就出现下面一个场景：

一位穿白大褂的医生表情轻松地走入了病房，对一个躺在病床上的小伙子说：CT显示你的大脑里面有一颗良性的肿瘤，现在用手术可以轻松解决。但是如果现在不做手术，你70岁的时候可能要在ICU（重症监护室）里面度过了。
小伙子：谢谢医生，现在可以手术吗？
医生：嗯，马上！

与此同时。。。

一位穿衬衫的高级软件工程师表情轻松地走入办公室，对一个正在埋头写代码的工程师说：刚才我花了半个小时做了个Code Review Sprint，发现你的代码里面有一处性能瓶颈风险。现在如果不改的话，那么将对以后的代码造成严重的影响，最后到客户那边的大数据负载下会不堪重负。
工程师：谢谢，您辛苦了，现在我可以将改动Commit进去吗？
高级工程师：嗯，马上！

一个人如果没有目标，就会迷失，就会拖沓，就会慢下来。

这句话用在大方面可以上升到职业或人生规划，小方面则可以具象到每天的工作。

对于一个每天都必须要有产出的团队，我们的风格是“敏捷”，我们的目标是把事情搞定。(Get Things Done)

在最近的一段时间，工作上经常会扮演团队管理者的角色。随着新人慢慢适应了新环境，接下来要让他们真正成长的重任落到了我的肩上，当然，这也是我成长的过程，也是团队成长的过程。

上个星期接到了一个任务，我们开发的一个最大的系统在经过了上线的考验后，又来了一批共8个的需求更新。我想了想，决定让新人来做这次更新：如果让熟手做可以很快做完，但是新人又会少一次成长的机会；新人一上手就这样大的项目更新是有风险的，于是为了控制风险：新人写代码，熟手来看他们更新的代码并负责测试。这样在有效控制风险的同时，新人也得到了锻炼。

还是以案例来说，以下几个案例很有趣值得人思考：

1. 不注重用户行为的一致性（consistency）

2. 只看自己要更新的需求描述。

3. 不抓住本质核心

其实在修复bug的时候，特别是针对这样的特大系统，思考力变得重要，开发人员不要仅局限于某一块任务，也不要上手就开始写代码，多思考可以让人尽快抓住bug核心，从而用最少的代码解决最正确的问题。

在这整个作业流程当中，特别是第三个案例，在我们会议室交流了两个小时的时间里面，发现了大量的沟通问题：往往两个人对话，听别人讲的那个人往往看似听到了，其实什么也没听。在沟通中不会听是致命的，这些沟通方面的问题暴露，大大坚定了我下一步抓沟通的决心。

 在十月SOHO期间，办公室的同事和我就密码的问题MSN了一段讨论，这段讨论引发了对软件工程师“专业性”的思考。

技术人员通常有荣耀感，会坚持自己的技术观点不动摇。这一点挺好，但是如果做出了一个错误的判断仍然将一句真理作为支撑自己的后台的时候，有管理角色的人就应该想办法让技术人员心服口服地改变自己把持的观点。所以焦点就在于如何反驳“密文更加Professional”这句看似的真理。

不管是软件工程师，还是其他职业，专业性是显示其职业成熟度的一个重要指标。随着经验的积累，面对同一个事情所显示的专业性具体表现也会跟着改变。是为记。

在项目制软件开发中，工程师和项目主管的主要压力来自于最后期限（deadline）。

有人或许说主要压力是来自于技术难点，但是事实上没有解决不了的问题，要么将技术难点攻克，要么绕过技术难点用其他的解决方案。问题在于解决技术难点需要时间，而这会让本不太多的项目时间更进一步逼近最后期限，而“按时交付”是评价一个项目成败的关键因素，所以压力由此而生。

在商业软件开发中，胜出的往往不是最好的技术和算法，而是最能够满足客户需求的技术和算法。 ---- 题记

古有华山论剑，最早出自于金庸老先生的武侠小说《射雕英雄传》，各大武功门派好手聚集华山，一绝高下，争锋天下第一。

整个的协助工作做下来，觉得最浪费时间的还是当初的华山论剑。因为技术人员都有脾气，都试图去证明自己的想法是最好的，所以有两个这样的人谁也不服谁的时候，时间的浪费就产生了。他们聚焦于最优化的技术解决方案，而往往忽略了客户其实最想要的不是最好的，而是能够解决他问题的方案。不是说最优化的方案不好，而是要除了技术本身以外，多从项目本身或者商业本身的原因去想想。技术人员当然不可能想这么多，也正是因为这点，项目中的管理人员，决策者不可或缺。

真希望有那么一天，华山不再论剑。少林寺的走进社区教老头老太强身健体，峨眉山派的作为女子防身咨询公司解决了大量单身女性的防骚扰问题。。。。。那样的话，比在华山上比个天下第一有用得多。

商业软件开发并不是只有一个编程的人，而是可以分为不同的角色。

不同的软件公司因为规模大小性质各不相同，所以围绕软件的角色也各不相同。这就好比在重点学校里面分级很明确，每科有个老师，每个年级每个班级都有各自的老师，也有主任书记校长支持角色。而在电影《一个都不能少》级别的学校里面，往往一个老师兼职从语文教到体育，年级从一年级到六年级。类似的说，一个大型的软件外包企业，外资企业，往往分工明确细致，每个人像螺丝钉一样在一起工作，让整个大机器得以运转。而在一个小型创业企业里面，往往一个人从接触客户，到开发产品到交付产品一条龙走完，整个产品周期就一个人，甚至几个产品周期就一个人。

所以解释角色要针对性。远的不说，就拿我们的项目组来举例。我们项目组可以说一共有5种角色，开发（DEV），测试（QA），质量监督（SQA），技术主管（Tech-Lead）,开发经理（SDM）。