只为更好的晨会

daily meeting
 
团队有晨会的习惯。印象中,这应该是武汉团队刚成立时就形成的习惯,延续至今。
 
所谓晨会,就是在一天开始前总结下昨天工作的情况,今天即将工作的情况,遇到什么问题,以及对目前工作状态给一些评论或者建议。这便是我们对晨会的定义,或者说,这便是晨会的一个通用形式。既然说到通用,意思是随着时间的变化,晨会形式也在不断改进以适应新的环境和人。好吧,用一个词概括就叫“与时俱进”。
 
我们一共经历了五种形式的晨会:
1. 每天坐立中文会。
每天早晨,团队所有人找一间会议室,坐成一圈,用中文去谈一天的工作。通常晨会是由技术主管主持(下面的晨会依旧)。这样的晨会大概会开20分钟到半小时。因为团队规模小,所以基本上每人都有发言的机会,我们叫“round table”。
 
优点:每个人坐在会议室椅子上都非常地舒服,这样的围坐一桌子的形式会营造一种“和谐”的氛围。
缺点:如果节奏控制不好,大家一聊开,时间容易拖长。另外,一大早上大家精神可能都不太好,坐在舒服的椅子上就不自觉地思维发散,从而“一日之际不在于晨了”。
 
2. 每天站立英文会。
大概到2010年,团队增加了UK业务,团队规模从而增加到了10人以上。一来有的小会议室座椅不够,二来人数变多后每个人再思维发散下时间就耗费更多。于是从“坐立”变化为“站立” — 为了让你不至于站太累,您说重点就可以了,别思维太发散;从“中文”改为“英文”,是为了建立团队的英文环境,当时和美国每周还有两次英文电话会议,为了让大家保持对英文学习的热情以及在办公室里更好的说英文,所以在晨会中也加了英文表达项。目的是训练用英文对自己的项目进行简单的表述,以及简单的提问。
 
优点:站立,为了给人一种紧迫感,早上的时间很宝贵,每个人尽量找重点说,不然你会站累。英文,是为了建立英文环境,锻炼提高英文的听说能力。
缺点:英文,虽然可以锻炼英文,但是大家除了简单的表述应该表述的内容外不再说多一句话 — 让一群中国人在办公室说英文确实会有这样的问题。同时,上班工作时间也说英文。久而久之(大概持续了一年),英文环境确实建立起来了,团队却呈现出一种“貌合神离”的状态 — 彼此之间缺乏工作外的交流。
 
3. 每天站立中文会。
站立保持不变,从英文重新回归到中文。策略上重新压回到“人”这个本体上,人与人之间除了工作,还需要更多地情感交流,这样工作才会更快乐。此时,团队的英文环境早已在上面的一年中建立,就是说工作时间在办公室里都会讲英文。现在每天早晨的发生在会议室的晨会,回归到中文,技术主管需要以幽默亲和的姿态主持会议。一开始也无需马上进入正题,可以先开个玩笑,或者对社会新闻或者团队新闻发表下幽默地评论,积极引导团队里面的积极分子参与一个简短的讨论。最后气氛被调节地轻松了,大家的惺忪睡眼也开始睁开了,便开始进行正题讨论。
进入正题讨论,基本上是子团队负责人说话,偶尔技术主管也会挑非负责人同事问话以了解情况。每个子团队负责人可以从其他子团队负责人报告中获得自己需要的信息。
 
优点:站立保持着高效,中文让大家更多的情感交流,调节气氛,让大家在工作前便思维活跃起来。
缺点:对技术主管即主持人要求更高,需要会调节气氛,幽默并亲和。
 
4. 每天站立/坐立中文会。
这点和第三条一样,加上坐立是因为换办公室了,然后附近的会议室是大会议室,有很多座椅散落在周围,大家进来后自然坐下去了。考虑到团队日常工作很辛苦,这里就没有让大家强行起来站着开,但是主持人一定要站立,控制好节奏。
 
5. 一周两次站立/坐立中文中午会。
环境又变了。团队规模猛然间扩大到原来的2倍多,团队成员达到20多个人,6到7个项目组/培训组。小学老师说过:浪费别人的时间等于谋财害命。每天晨会明显成为一种负担,而且每个子团队所进行的业务相关性不是太大,所以一个子团队汇报完了后要听很长时间其他子团队谈与自己无相关的业务也挺恼火。于是,晨会改成一周两次。刚才也说了,一日之计在于晨。于是,将晨会改成中午会。同时,每个子团队负责人自行召开子团队的每天晨会(子团队大概最多3人),并在晨会后发邮件给子团队同事以及主管经理,写明每个同事今天的任务分配。
优点:减少集体开大会的负担,节省早上的时间,避免某些人把早上时间移动到晚上成为“加班”。
缺点:主管和经理需要采用其他的手段对每个团队的状况进行摸查,虽然每天会有子团队邮件通知当天的任务,但是有些事情,是通过邮件看不出来的。
 
由此可见,团队的管理模式不能一成不变。晨会是个很好的例子,基本上每次变化都有个背景变化为前提,不是建立英文环境,就是团队人数扩大。管理也要敏捷。