平淡走过的2009

每次写年终总结的开头,我都很俗套地说“时间过得真快”或者“How time flies”,不过今年我貌似高尚了些,我不想发表这样的感叹。仔细一想,其实时间还是那个时间,只不过今年在平淡中度过。

工作半年后,一切尘埃落定,工作上趋于稳定。每天按部就班完成客户布置的任务,或紧或松,算是比较有规律。自己一点一点朝着目标前进,逐渐适应与客户电话,逐渐适应团队合作,逐渐适应渐渐压上身的管理任务。如果说前半年是技术入门和基本工作习惯的养成,那么整个2009便是默默地积累经验。从一开始只会埋头写代码的小伙子,慢慢变成一个会考虑项目周期,思考团队合作的工程师。这当然要感谢我的技术主管给我这个机会,不断的让我在实践中成长。

在“相信自己,勇敢面对”的2009年全年主题映照下,我厚着脸皮跟客户在电话中说英语,如履薄冰地给客户写邮件,心里有底没底地做项目计划,为了2个星期的任务虚心地向大牛学习C++,将自己积累的微薄经验小心翼翼整理成“谁动了我的代码”系列博文,利用周末整理团队宣传PPT,在新人面前有条有理的讲解团队文化和特色,以带人带心的企业文化为指导来训练新人。我相信,经过我的努力,团队会一天一天变好。

团队的发展中自然有“新陈代谢”,随着老人的退出,新人也就逐渐从后备成为主力。这其中会有个工作移交的过程,一个没有经验的新人代替一个有经验的老人并且要求马上上手工作,就像是水池中一边水高一边水低,把中间的隔板抽掉,两边的水融合会产生一个比较大的激荡。幸运的是在我和同事的努力协调下,这个激荡显得不太明显,甚至客户都没觉察到。当然人的离开除了工作上的影响还有就是感情上的影响,毕竟是一同征战一年多的战友,突然的离开也会给情绪上造成影响。于是这平时隐隐的浮躁便再度爆发一次。

浮躁给人最大的坏处是不能沉下心来做事情,甚至无法做任何思考。在我记忆中,大三时期放弃考研后产生的浮躁,让我不得不一度离开学校去电信企业给人修宽带。我相信浮躁是因为感觉上没有事情做(事实上可能有很多可做的事情),于是开始无聊,想象力丰富的人便开始尽情想象。于是当时读大三大四的我只好出去打工来充实自己,从而来克服浮躁(打工经历确实让我收获到许多)。这次浮躁的解决,还得感谢我的技术主管,那次跟她在MSN上将自己的浮躁爆发出来。她给我两个选择,离开或留下。站在十字路口的我,突然意识到自己还是个资历尚浅的人,突然意识到身边的人和事还不够好,同时责任心让我不能选择离开。也许是浮躁爆发出来,也许是面前的十字路口场景,让我当时彻底决定沉淀下来,因为我还很嫩。

沉淀下来后真的发现周围很多事情和人都需要改进,这之中必定要站出来一个人主动地改变这一切,而我就要“相信自己,勇敢面对”。改进总要有方向,在我们团队和总监的讨论会中,也分析出了我们的弊病是“生产率不高”。既然如此,2010的目标便是让我们更好更快的工作,去掉一些冗余的流程和不必要的东西,快乐高效的工作。具体怎么做便该好好想想了。

说了这么工作,确实是因为工作占据一年中大部分时间,而生活便是精彩的点缀。

十月三号,中秋节,我10分钟的篮球激情转化成一个月的卧床生活。在家SOHO 一个月,确实感觉到信息化工具的发达,让我们自由自在的国际化着。还有一个收获,我便知道什么是骨折了,再也不会拖着一条以为是扭伤而实际是骨折的脚暴走几公里的路了,想想我当时还是挺坚强的,有当特种兵的潜质。

个人感情方面的事情,也是我没完成的目标之一,不过有进步的是心态更开放,行为更主动。这东西急不来,哥只想找个对的人,仅此而已。借鉴工作中浮躁的经验,还得平常心,平常心。

就这样走过去吧,2009,我回了回头,向2010大步迈进。

 

一些基于大系统更新bug的经验

 

在最近的一段时间,工作上经常会扮演团队管理者的角色。随着新人慢慢适应了新环境,接下来要让他们真正成长的重任落到了我的肩上,当然,这也是我成长的过程,也是团队成长的过程。

上个星期接到了一个任务,我们开发的一个最大的系统在经过了上线的考验后,又来了一批共8个的需求更新。我想了想,决定让新人来做这次更新:如果让熟手做可以很快做完,但是新人又会少一次成长的机会;新人一上手就这样大的项目更新是有风险的,于是为了控制风险:新人写代码,熟手来看他们更新的代码并负责测试。这样在有效控制风险的同时,新人也得到了锻炼。

还是以案例来说,以下几个案例很有趣值得人思考:

1. 不注重用户行为的一致性(consistency)

有一个需求是需要用户在不完成一个item之前不能在items之间切换,用户如果切换,便弹出窗口提示。于是新人J做完了,我看代码并测试。发现行为不一致:用户有三处地方可以切换items,但是这三处地方的行为细节不一致,有两处是先弹窗后跳转到没有完成的页面,而有一个地方是先跳转到没有完成的页面再弹窗。我给他演示了一遍他写的代码效果,他没有发现有什么不同。

点评:用户的一致性在产品中非常重要,同样的规则用户不希望在这个按钮上是这样的处理效果,在另外一个页面的那个按钮上另外的处理效果,这样用户会感觉到迷惑(confuse),以及不习惯,这是有损用户体验的。

解决方案技巧:尽量跟已经上线的功能特性相同。比如已经上线的处理是弹窗,那么现在也弹窗。

2. 只看自己要更新的需求描述。

新人H被分配更新第五个需求点,于是他猛看第五个需求点并马上改完了。不过同时提出一个业务逻辑上的冲突(conflict)要我跟客户第二天确认, 我当时答应下来。不过回到家后想了想,发现第八个需求点把我们的担心给解决了。于是第二天把新人H和新人J叫在一起(新人J负责第八点需求),让新人H给新人J讲讲昨天他提出的业务逻辑的冲突,于是新人H讲了,不过马上新人J就提出了质疑的观点,因为第八点需求让冲突消失。

点评:其实每次的更新需求文档是个整体,在看分配给自己的任务同时,要过一遍所有的需求点,做到心中有数。因为客户的水平还没有到把所有需求都分类好地发给我们,所以需求需求之间也许是有关联和制约的。

解决方案技巧:开发人员除了自己的任务外,可以大致扫描下整个的需求更新范围;管理人员应该在开始就把所有的任务分配到个人,而不是按天今天分一点明天分一点,这样管理人员可以初期把相关的更新分给一个人,如此便可以避免这样的情况发生。

3. 不抓住本质核心

有一处更新,因为涉及到的逻辑比较多,所以如果想不到核心点上去就得花很多功夫。我一开始便想到了这个点,但是我故意没有说,而是让新人们去想该怎么办。于是三个人先用英语在办公室,然后用中文在会议室,花了两个小时的时间,提出了7种技术解决方案,一种比一种复杂,改动更多,而且最后能不能实现以及会不会带来二次bug(regression bug)都不知道,差点都想求助客户了。我提出了我的观点,站在业务逻辑上,只用简单的代码就搞定了需求。

点评:在改bug之前,一定要对业务逻辑一块熟悉,至少对那一块的业务逻辑熟悉。不要一上手就马上想用什么样的技术解决,往往最简单的东西是最厉害的。仔细理清思路,抓住最本质最关键的点然后解决掉,比在表面上想来想去好得多。

解决方案技巧:如果对业务不熟悉或者思路很乱,通过用笔在纸上画图或者到会议室用白板画图是个有效的理清思路的办法。找到核心点往往用简单的技术逻辑便可以解决,不用搬重型武器了。

其实在修复bug的时候,特别是针对这样的特大系统,思考力变得重要,开发人员不要仅局限于某一块任务,也不要上手就开始写代码,多思考可以让人尽快抓住bug核心,从而用最少的代码解决最正确的问题。

在这整个作业流程当中,特别是第三个案例,在我们会议室交流了两个小时的时间里面,发现了大量的沟通问题:往往两个人对话,听别人讲的那个人往往看似听到了,其实什么也没听。在沟通中不会听是致命的,这些沟通方面的问题暴露,大大坚定了我下一步抓沟通的决心。

《麦肯锡方法》学习笔记

 

麦肯锡是一家全球伟大的咨询公司,《麦肯锡方法》便是一本讲述麦肯锡的咨询顾问的看家本领–咨询方法–的书。其实这些咨询业的方法不仅可以用在咨询行业,也可以用在任何需要思考力的行业。

以下为《麦肯锡方法》的读书笔记:


 

1. 建立解决方案

以事实为基础

严格的结构化

以假设为导向


2. MECE

“相互独立,完全穷尽”。解决方案的内容清单是相互独立的,没有重叠,因为重叠意味着作者思路含混不清而导致读者的困惑。然后必须保证它同时还囊括与这一问题有关的所有内容或事项–“完全穷尽”。


3. 一份满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容不会少于2个,也不会多于5个,最好是3个。


4.定义最初的假设

假设仅仅是有待证明或驳斥的理论。它不是答案。如果你的最初假设是正确的,那么,沿着这条路走上几个月,它就会成为你进行情况说明时的第一张幻灯片。如果证明是错了,那么通过证明它的错误,你也会得到通向正确答案的足够信息。

通过在纸上把你的最初假设写下来,决定自己如何证明或反驳它,你就已经建立了自己可以遵循的、通向最终可以被证明的解决办法的路线图。


5.创造最初的假设(方法)

在创造最初假设的时候,你并不需要全部的事实,只要足以对这个行业和问题有一个较好的全面认识就行了。可以在项目开始的时候,用一两个小时的时间去翻这个行业的出版物–主要是吸收些这个行业的一些气息。


使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分–关键驱动因素开始的。比如企业利润很大程度受到气候的影响,那么“气候”就是在特定季节决定利润的关键驱动因素。


下一步,把最高一层的建议方案记录下来,然后分成问题。


6. 制定步骤

搞清楚交给你的问题是不是真的问题,唯一的办法就是更深入地挖掘。收集事实,问问题,到处逛。一般用不了多久,你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。


作为避免一刀切解决办法的一个推论,你千万要小心,不要盲目信任自己的胆识。所以即便你的最初假设可能是正确的,也请用足够的时间用事实去验证你的胆识。


不管你觉得最初的假设有多么出色、多么深刻、多么根本,你都必须做好准备,接受事实也许证明“你错了”这样一个现实。

如何能够尽快避免这个陷阱的方法。间或从对事实所进行的连续不断的收集和分析中停下来,问一问自己,过去一个礼拜你已经学到了些什么?新的信息与你最初的假设适应程度如何?如果不适应,它可能会怎样改变你的假设?马上就做这样的一些小小的现实性检验,会节省你在死胡同中钻牛角尖的时间。


最绝妙的解决方法,即便是有堆积如山的资料支持,而且保证可以赢得难以记数的额外利润,只要你的客户或者企业无法实施,那也是徒劳无益的。要了解这个组织的优势、弱势和能力–什么是管理层可以做到的,什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这些因素裁剪你的解决方法。


最初假设并非是成功解决问题的先决条件。有最初假设会有助于你组织和深化你的思维,但如果你提不出一个最初假设,不要灰心。任何麦肯锡顾问都会告诉你,没有一个商业问题可以躲得过以事实为基础所进行的分析的威力。只要把足够的事实放在一起,把它们与某些创造性的思维结合起来,你自然就会得出解决办法。


7.麦肯锡思考企业问题的方法

80/20原则

80/20原则是管理咨询中的一大真理,推而广之,也是商界的一大真理。随便朝哪里看一看,你都会见到这一规律,但只要你睁大眼镜剖析你这一行的80/20的例子,你就会拿出改善这一规则的方法。


别想把整个海洋煮沸

别试图分析所有的事情。要有所选择,找出你做事情的优先顺序。一旦知道你所做的已经足够时就停下来。否则的话,你会花费许多时间和精力而收效甚微,就像为得一把盐而去煮沸大海一样。


发现关键驱动因素

有很多因素影响我们的答案,但是最重要的或许只有3个方面X,Y,Z

聚焦于关键驱动因素就是直接钻向问题的核心,而不是一片片、一层层地把问题拎起来。接下来,你就运用彻底的,以事实为基础的分析,到了这一步,它才可以发挥最大作用,避免走入死胡同。


30秒电梯测试

如何把6个月的工作浓缩到30秒了。从你的团队要说明的各项问题入手。客户想了解对每一个问题的建议以及盈利情况。如果你有很多建议,就盯住最重要的3个建议–具有最大赢利的内容。别去担心支持性的资料,等你有时间再去谈它们。

“我们认为,如果您按照购买者分类来重组销售队伍,3年之内饰品的销售可以提高50%。我们可以随时再讨论细节问题。祝您跟律师谈得愉快”


先摘好摘的果子

有时候,在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜,会立刻有所改善,甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这些机会它们会为你和你的团队创造小的胜利。这会鼓舞士气,通过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真,可以给你带来额外的信誉。


每天制一个图表

你可以在一天结束的时候静坐半个小时,问问自己:”今天我学到的3件最重要的事情是什么?“把它们的要点记在表格里,放在不易丢失的地方


一个垒一个垒地打

你不可能把一切事情都干完,所以也不要去试。

如果你设法做到了一次,你会引起周围的人对你产生不切实际的期望。

一旦你没有满足这种期望,要想重新赢得信誉是非常困难的。


要关注大画面

正如一位前麦肯锡项目经理告诉我的:”也许在公司期间我学到的最有价值的东西是从大的画面去思考问题:退后一步,琢磨琢磨自己要想达到的目标,然后看一看正在干的事情,再问问自己‘这真的很要紧吗?’“


只管说”我不知道“

职业道德一个重要方面就是诚实–对自己的客户、对自己的团队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认。承认要比欺瞒代价小。


不要接受”我没有什么概念“

只要你稍微刨根问底一点,人们总会有一些看法。问一些关键性的问题,你会对他们所知道的东西感到吃惊。把这些看法与那些你受过教育之后产生的猜想结合起来,你就可以很容易地沿着解决问题的道路前进。


8.如何在没有推销的情况下销售

麦肯锡从不推销,内部刊物免费从给自己的客户和过去的咨询人员(现今潜在客户的高级主管)

维持一个非正式接触的庞大关系网:慈善会,博物馆业余活动

你所在特殊行业的杂志总在寻找来自本行业内行的文章,写一篇好的文章就可以让你的名字出现在那些否则的话就永远也不会听说你的人的面前。还可以与你的竞争对手会面,今天的竞争对手有可能改变工作,成为你明天的客户。一定让他知道你!


所有这些累积起来,就可以保证当你的客户有需要你来弥补的问题时,你的名字时他们可以想起来的。


9.小心自己的承诺:构造项目

项目经理面临的挑战时在客户的愿望及预算和团队的极限之间取得平衡。这两种相对力量的理想综合就是一个由4到6个顾问组成的团队在3到6个月之间可以完成的项目,这会产生对客户而言是“实实在在”的结果。


优秀的项目经理可以把客户和团队的竞争性的要求平衡到精确的程度。他们告诉客户:“我们要干A和B事情,我们可以做C事情,不过那会把团队累垮的。”而对团队成员他们会这样说:瞧,我们已经向客户保证要做丙事情,所以咱们得说到做到。“在让团队发挥到极限的同时,他们又让客户觉得自己花费的钱物有所值,而且超出了自己的期望。


在你心急火燎地开始寻找解决方案之前,要对问题的范围有一个大致的概念。更好的办法是和老板一起坐下来,把问题细分成你可以下咽的部分。


10.组成团队

1>.根据不同的项目类型选择不同的人

2>.一位明智的项目经理会在吸收他们进来之前与可能的团队成员进行面谈,以确保真人和数据一样。

3>.有一点团队联系就可以走很长的路

4>.好的项目经理会让团队了解客户的信息,让属下知道自己干的事情有什么价值。


11.让你的上司脸上有光

1>. 尽自己的最大能力做好工作

2>.在她需要的上海,你要保证你知道的一切你的上司也知道。要想想,你 上司需要知道什么,想知道什么,用一份结构清晰的Email告诉她。


12. 一项处理好等级层次的进取策略

要想成为一个成功的咨询人员,你必须表明自己。在很多时候,你会处在这样的一种情况,那就是你不得不假定自己可以做某种事情,或者是与某人谈话,或者时可以接近某些信息,尽管你并没有得到明确的授权去这样做。

这时一种冒险的策略,特别是在组织的等级森严的情况下。


13. 不要去重新发明轮子

不论问题时什么样的,都有某些人在某些地方已经从事过同样的工作的机会。

弄清楚他们是谁,与他们保持联系。然后再进行你的研究,问自己问题,这会节省你许多的时间与精力。

也许你没有PD网,但只要你在一个大的组织工作,你就可能接触到你们公司大多数企业内存—数据库,文件,培训手册。还有同事,行业杂志,报纸,资料库。只要钻上几个小时,你就会发现大量信息和有价值的资源。

特殊的研究秘诀:从年报入手,找出暴露的东西(最好和最差),找出最佳经验。


14.进行走访

1>. 写出走访
提纲

1》.把想要的答案全部写下来,别管顺序

2》.在走访中你真正需要的是什么?你想达到什么目的?你为什么要跟这个人走访

3》.在走访前尽可能多地了解被访者个人。

2>.走访前准备技巧

1》。现从一般性问题入手,再转向特殊性问题。有助于被访者热身

2》。把一些你知道答案的问题包含在内。可以了解被访者的诚实程度和知识面,也许会有另外收获。

3》。在走访之前问问自己 最想问的3个问题是什么?

4》。问完后问问被访者还有没有什么想说的。

3>.走访过程技巧

1》。不断插入“对”, “我明白”,“唔唔”,表明你正在注意听。

2》。肢体语言记笔记表示我正在认真听。

3》。要是你想让别人多谈,要是你认为他们遗漏了某些重要的东西而你对它究竟时什么又没有把握,那就什么也别说,沉默维持着,他会开口的。

4>. 走访成功的7个秘诀

1》。让被访者的上司安排会面。

2》。两个人一起走访。一个记一个问。

3》。倾听不要指导。问开放性问题。

4》。复述,复述,复述。

5》。采用旁敲侧击的方式。

6》。不要问的太多,适可而止。

7》。采用考论波的策略。走访结束,出门,突然转身,“有件事情我忘了问”。或者过一两天顺便拜访再问。

5>.困难的走访

当你碰到拒绝合作的时候

1》。跟他说明时某某人要自己过来问问题的。

2》。给他上司打电话。

6>.走访结束要写感谢信。


15. 情况介绍

要把自己的解决方案卖出去

1》。结构化。让观众沿着一个清晰、易懂的逻辑步骤听下去。

2》。边际效益递减。要抵制住在最后一秒钟被迫改变你的情况说明的诱惑。惦量一下进行这种改变与让你及你所在的小组睡个好觉的价值孰轻孰重。不要让最佳方案成为优秀方案的对立面。

3》。预备准备好一切。一次好的商业情况介绍不应当包含有对听众而言一无所知的事物。在把客户的所有相关人员召集进会议室之前;要把你所发现的内容让他们过一遍。


16. 用图表展示数据。

1》。保证简单明了–每张图表只包含一种信息。

图表越复杂,其传递信息的效果就越差。

麦肯锡公司把图表作为一种以易于理解的形式表达信息的手段。事物越简洁就越容易理解。

因此麦肯锡用黑白两色来印制图表。除非绝对必要,一般不用三维图形传递信息; 始终坚持每张图表只包含一种信息的重要原则。– 传递信息的媒介不应该压倒信息本身,因此禁止用分散注意力的色彩和带有一定欺骗性的三维图像。

2》。运用瀑布图展示信息。

一般画成从零开始的柱子,像利息收入这类的为正的项目画成从前一个柱子的高点开始向上延伸的柱子,而像经营费用这类的为负的项目则画成从前一个柱子的高点开始向下延伸的柱子。总额便是由最后一项的顶部到横轴的距离。小计也可以按照同样的方法包括在内。


17. 管理好内部沟通

1》。让信息流动起来。

要想使团队运作获得成功, 你就必须让信息流动起来。

1>.至少要确保你的团队跟得上项目的大致框架,对于大型项目尤其如此。“在圈内”有助于团队的同事理解他们的工作时如何对最终目标做出贡献的,他们的努力价值何在。良好的信息流动会帮助你尽快发现问题。

2>.要让你的上司时刻跟上团队的进度。

3>.内部交流有两种基本的方法:消息和会议。

会议是把团队结合在一起的凝固剂。

会议成功的两个关键是议程和领导。确保你在概况议程时要尽可能地简练:频繁开会没有错,但没必要的长会则不然。

内部沟通的独一无二的:通过四处走动来了解情况,走动式管理。

2》。好的商业信息有三个简洁、完整、结构。

3》。凡事留神保守公司秘密。


18. 与客户一起工作

1》。如何与客户团队中的“坏人”一起工作:基本上没有什么用的人和有意作对的人。

1>. 把他交流出去。

2>. 工作时候绕着他们一点,给他一些独立的工作去干。

3>. 尽可能运用他们的才能,同时也不要让敏感的信息落在他们手里。

2》。让客户参与过程。

支持你们的努力,提供所需要的资源,关注最后的结果。

1>. 理解他们的打算和意图。

2>. 早期的胜利会让他们对你的计划产生热情,胜利越大,情形越好。

3》。 让整个企业接受。

将解决方案提交给每一层,并将你的方案裁剪得适合你的听众。

4》。严格实施

把需要做的工作和需要完成的时间说清楚,说明其细节和条理时要清楚到傻瓜都能理解的水平。


19. 找到你自己的师傅

从你正式的导师那里能得到多少帮助,那要看你的运气。如果你想要得到指导,就到外面去找。


20。生存在路上

不要把旅行和工作变成纯粹的消耗,如果你长期在外更要注意。找一种办法,在工作之余放松放松自己。去找同事,客户团队的成员,也可以去找大学时代的老朋友,大家一起去吃个饭,看一看演出或者球赛。

飞机乘务,门外,客户的助手,这些人所具有的职权比你意识到的要大,而且愿意帮助那些对他们表示尊敬的人。


21.无论去哪里都带上这三件东西。

护照,票和钱

因公出差:旅行计划的副本,我要见的每一个人的名字和电话号码的单子,一本好书。


22. 工作和生活的平衡 – 给自己定规矩

一周拿一天不要工作

别把工作带回家

事先计划

 

 


 

12月心情随笔

 

不得不承认,在网吧确实不是一个好的写博的地方。旁边的网游er的虚拟沉迷,强力敲击键盘的90后,卖炒粉炒面的吆喝,真希望有一个人站出来把那些人疯狂劲舞的90后狂K一顿,然后当别人问其姓名时耸耸肩,淡淡地说:我叫雷锋。

这里不太适合写一些很需要思考的文章,我只想写一些简单的文字。

这也与最近的工作太累有关。我们的客户负责的一家大企业客户要在圣诞节前系统升级,规模是一个主服务器,200多个分服务器系统,我们负责系统集成升级测试的工作。于是破天荒的周一到周五天天电话会议,然后便是整理会议记录,做项目计划,然后执行。如果遇上个Java Training,停电或者消防安全讲座或者拔河之类的,那么你不得不先将这些琐碎的事情处理完,然后加班到深夜完成你的主要工作。以为光这些辛勤认真的工作可以让客户满意?结果是他们要求我们周末加班,于是又一次杯具地被加班了。我第一次发现还有开发者自己开发的东西不测的,然后骗别人骗自己的在升级log上写着已实现,最后在我们的强力测试下不得不在N个版本迭代后才真正实现。遇到这种客户,算是杯具了。

可是百家讲坛的《易经的奥秘》告诉我阴阳结合,有阴就有阳。刚才的杯具,从某种程度来讲也是洗具。第一,当你想办法处理掉所有由于客户那边抛出的Exception后,不知不觉地,你又加了100的经验值,说不定会有些额外的道具,以后再碰见这样的稀烂的客户行为就底气足,胆子大了。第二,系统集成升级是极考验细心程度的事情,每一个步骤,每一个文件拷贝都不能错,也好,让自己细心点。恩,胆大心细,这便是我追求的。

生活中的,不想多谈,其实每个人都有寂寞的一面,只是我想说,哥其实真不是寂寞。

恩,还有另外一个原因,让我的心情不太好,国内的互联网环境越来越恶劣了,平均每天被扫荡1.3次,一大批个人博客(手续证件齐全的)(据说有13w多),因为机房被封而纷纷落马。说不定我总有一天也要搬去国外,说不定也会转伟大的WordPress,但是国内再怎么恶劣,逃避也不是个办法,先夹缝中求生存一段时间吧,实在不行再去国外。

心情也有好的,就是自己的twitter的follower终于超过100了,而且身边的一个人也开始用了,那么摆在我面前的一个问题,以后在twitter说话是说真话呢?还是说真话呢?

就这些吧,正如开篇的那个风景一样,真希望能够置身其中,宁静宁静。

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